未来发展三、经销商两极分化加快 　　对经销商群体须要新的检视 　　关于经销商的话题，在2015年大家谈了很多，不过，短短的几个月，通过和大量的经销商交流，我们也找到了一些新的趋势和动向。在这个很快变化的时期，经销商的变化（还包括心理变化）速度远超过我们的想象，在过去，我们仍然指出想要改变经销商很难，只不过，这是对于经销商这个群体的理解误区。

　　首先，如今经销商的包含实质上是多元化的。在我们的印象当中，经销商传统、顽固、倔强、拒绝接受新鲜事物较快、年龄老化。

今天，这种印象必需要有所转变，否则，你很难在谋求经销商的竞争中攻占先机。在这个群体中，除了那些经营了10年、20年的老经销商以外，还有一些新生代的经销商，如过去从业务员转型的经销商，他们是曾多次训练有素的职业化员工；还有既做到经销商又做到区域销售员的经销商，他们有机会常常拒绝接受企业的培训；当然，还有商二代，是早已结过父辈经营的新生代。即使是年纪较小的经销商，也无法非常简单的和领先、倔强划等号。

年长与否无法只看生理年龄，主要各不相同否享有一颗活力的心。　　经销商只不过很想变 　　一个人的变化有多种因素，有的是自己主动追求；有的是在竞争的压力下被迫逆，但不管哪种逆，都是一种动力，是一种竞争和打破的市场需求。经销商爱人自学吗？很多人的问是驳斥的。但最近我的观念更进一步被一些现象转变。

我再行来说两个案例： 　　第一个案例：2015年，我受邀给合肥通威九鼎的经销商授课。有可能是我授课的内容感受到了一些人的内心，好多人课后没去茶歇，而是围住一团来去找我要联系方式，期望更进一步交流。

而在宴请晚宴的时候，堪称经常出现了另我打动的一幕：合肥通威九鼎事前采购了100本《慢人一步》，在晚宴开始之前，总经理把书拿出来，宣告：我们采购了100本书，但免费赠送给大家，大家不一定爱护，现在有讨厌的可以拿现金供不应求，我们给大家10分钟的时间。结果有可能出乎意料了所有人的意料，100本书几分钟被抢完，大家完全没犹豫。

　　第二个案例：2015年12月，我写出了几篇关于经销商转型的文章，当然，也提及了《慢人一步》这本书。没想到迅速有大量的经销商和我们联系，要卖这本书。因为最近尤其整天，我们并没时间专门去引这本书，只是把微店上奏的链接必要发给他们，除了少数人期望获得优惠价以外，90%以上的经销商必要下单就买了。这也很出乎意料我的意料，因为这套书在微店上的定价是368元，他们没嫌贵。

后来我专门辟了一个微信读者群，我回答一位买书的经销商：这本书的价格你不实在喜吗？。问出乎意料：我卖的是科学知识，只要简单，科学知识无法非常简单用价格来取决于。　　或许有人又说道我这是在写出软文引荐自己的书。在这里我解释一下：在写出这本书的时候，我把它的读者群是定位为经销商的，但购买者并不是他们，而是企业。

只不过，我是把这套书定位为上游企业的促销工具，是用来做到造访经销商的敲门砖的。也就是说，书的消费者实质上是饲料和兽药企业，读者才是经销商，买书的人和整天的人并非同一人。我们的发售方式也不是零售，而是淘宝和自定义，是300套起订立。

当时做到这样的定位，也是考虑到经销商有可能并不讨厌读书，更加不一定不愿花300多元去卖这本书，但最后的事实让我开始新的思维这个问题：只不过经销商是有很强的求知欲的，关键是你用什么来符合这种求知欲。我们的培训是基于自己的必须，还是他们的必须。最近10几天，经销商必要单本出售的数量多达了300套。

我不告诉，这件事会给大家什么样的灵感？ 　　这次我们在举行中国农牧电商战略运营峰会，没想到又有很多经销商来甄选，而这次峰会由于有两天多的高端培训内容，收费也不是很低。事实上，一部分经销商也开始了尝试和农牧电商合作，这也是一种追求的动力抗拒，否则，电商怎么会有那么多的线下服务站？虽然现在还没沦为主流，但也能在一定程度上，反应经销商的心愿和动向。　　经销商解散很难 　　很多经销商预见不会被出局，但大部分经销商想利利索索地解散实质上很难。

这是因为大部分经销商对外有很多的赊销，较少则几十万，多则上百万，甚至更加多。或因为竞争的原因败下阵来，或因为思维烧结，不思进取，无法符合养殖户新的市场需求而被抛弃，但不管是什么原因，很多经销商是上上不去，下来了，又无法很快解散，不得已苟延残喘，渐渐的要那些陈年旧账。这些销量寥寥，又还在惨淡经营的经销商，实质上是僵尸型经销商，就像微信的僵尸粉一样，完全没什么价值。

我在授课时说过：对于经销商这个行当来说，是一旦上了贼船，就很难再行下来，因为早已驶到了深海。　　经销商不会分化成四类 　　过去，经销商的商业模式大同小异，所谓的差异，大部分是规模上的差异，而这几年其它的差异开始拉大：有的开始降价回头现金销售，以利换量；一部分经销商尝试去做到合作社，虽然成功者并不多；也有部分经销商开始推崇顾客价值，开始在服务上加大力度；还有一部分经销商的服务项目多元化，减少了中介、收猪等业务，这些都是逆的尝试，不会有继续的领先，但大多数还没彻底解决问题竞争力和差异化的问题。

　　我们指出未来经销商不会渐渐分化成四种典型状态： 　　（1）僵尸型经销商： 　　这种经销商最后不会被出局，半死不活、苟延残喘，销量公里／小时上升，以后叛无以叛。结论：没未来。　　（2）传统强势经销商： 　　仍然按传统方式经营，靠资金实力、靠人脉、靠性价比获得继续的竞争优势，但没能解决问题用户日益提升的市场需求。

结论：继续保持。　　（3）超级经销商： 　　靠性价比、有效地服务、收益来源的多元化、资源整合后带给的单体效应来提高客户价值，使用户产生粘性。结论：大有前途，销量不会有数倍的减少，具备很强的竞争力，不会沦为区域的领头羊，甚至向区域外扩展，只不过这是经销商企业化的道路。

我们的签下讲师，新疆库尔勒的经销商张仕华就是这一类。结论：异军突起。

　　（4）物流商： 　　赚到的是物流的钱，基本上是为饲料等上游企业服务，经销商功能完全失去，物流功能强大，具备一定的销售员功能，几乎靠规模和效率取得胜利。江苏宿迁一位杨姓年长经销商，买鸡料、养鸡、做到物流，现在每个月做到饲料物流一万多吨！我们的签下讲师，浙江龙游的祝建军就是这一类，目前，享有数台散装饲料车，每个月物流饲料多达4000吨。结论：顺势而为。

　　结语 　　中国地域广阔，区域发展不均衡，因此经销商的存活状态有所不同，转型的急迫程度大自然也不一样，但殊途同归，要不要转型，不是经销商说了算，而是养殖结构、竞争程度、客户市场需求三个因素的推展，需要看清楚趋势，主动追求的，可以做到先机、慢人一步，而故步自封，安于现状的，必定被趋势所出局，这乃是商业的丛林法则大不相同。我们标题所说的两极分化，只不过是观念的两极分化，也是未来竞争力的两极分化。

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